Una piccola impresa pu\u00f2 chiudere un mese con un fatturato superiore a quello del mese precedente e, ci\u00f2 nonostante, ottenere un risultato peggiore. Basta che abbia venduto prodotti meno redditizi, sostenuto costi aggiuntivi o abbassato i prezzi senza compensare la riduzione con un volume sufficiente. Il punto di pareggio aiuta a dare una risposta numerica a una domanda precisa: quante unit\u00e0 bisogna vendere per coprire i costi considerati? Permette anche di verificare che cosa richieda davvero una promozione prima di annunciarla. Non sostituisce una previsione di tesoreria n\u00e9 garantisce che le vendite vengano raggiunte; \u00e8 uno strumento per decidere sulla base di ipotesi esplicite.<\/p>\n
In un modello semplice con un solo prodotto, il punto di pareggio \u2014o soglia di redditivit\u00e0\u2014 \u00e8 il volume al quale i ricavi eguagliano i costi fissi pi\u00f9 i costi variabili. Il risultato calcolato in quel punto \u00e8 zero. Al di sotto, il modello mostra una perdita; al di sopra, un risultato positivo, purch\u00e9 le sue ipotesi restino valide. La formula in unit\u00e0 \u00e8 costi fissi \u00f7 (prezzo unitario \u2212 costo variabile unitario)<\/strong>. La differenza tra prezzo e costo variabile \u00e8 il margine di contribuzione per unit\u00e0<\/strong>: ci\u00f2 che ogni vendita apporta alla copertura dei costi fissi e, successivamente, alla generazione di un risultato.<\/p>\n Il calcolo serve da guida solo se tale margine di contribuzione \u00e8 positivo. Se \u00e8 pari a zero o negativo, vendere pi\u00f9 unit\u00e0 mantenendo lo stesso prezzo, costo unitario e struttura non crea una soglia raggiungibile: ogni nuova vendita non contribuisce alla copertura dei costi fissi oppure peggiora il risultato. Prima di usare una cifra di pareggio, verifica inoltre che il prezzo, il costo per unit\u00e0 e la combinazione di prodotti prevista siano ragionevolmente stabili nel periodo analizzato.<\/p>\n Scegli innanzitutto un periodo, per esempio un mese, e lavora con importi confrontabili. Per un calcolo operativo, individua i costi che sosterresti anche senza vendere alcuna unit\u00e0 durante quel mese e quelli che cambiano con ogni unit\u00e0 venduta. Non classificare una voce solo in base al nome: un costo diretto di una commessa non varia sempre in proporzione a ogni unit\u00e0, e una spesa apparentemente fissa pu\u00f2 aumentare quando servono un altro turno, pi\u00f9 spazio o capacit\u00e0 aggiuntiva.<\/p>\n \u00c8 opportuno mettere per iscritto le esclusioni. Il risultato operativo semplificato che otterrai non equivale necessariamente all\u2019utile netto e non indica quanto denaro ci sar\u00e0 in banca. Se vuoi verificare se l\u2019attivit\u00e0 consente di raggiungere una remunerazione obiettivo per la persona proprietaria, decidi se includere tale importo tra i costi da coprire oppure valutarlo come obiettivo aggiuntivo. Fallo una sola volta: aggiungerlo ai costi e richiederlo di nuovo come risultato significherebbe duplicare l\u2019obiettivo.<\/p>\n Immaginiamo un\u2019attivit\u00e0 fittizia che vende un solo prodotto. Durante il mese sostiene 6.000 \u20ac di costi fissi<\/strong>, applica un prezzo di 50 \u20ac per unit\u00e0<\/strong> e ha un costo variabile di 20 \u20ac per unit\u00e0<\/strong>. Il margine di contribuzione \u00e8 di 30 \u20ac per unit\u00e0. Deve quindi vendere 6.000 \u00f7 30 = 200 unit\u00e0<\/strong> per coprire i costi del modello. A quel volume, il fatturato \u00e8 di 10.000 \u20ac<\/strong>: i costi variabili ammontano a 4.000 \u20ac e, sommati ai 6.000 \u20ac di costi fissi, eguagliano i ricavi.<\/p>\n Puoi esprimere il punto di pareggio anche come fatturato, se conosci l\u2019indice di contribuzione<\/strong>. In questo caso \u00e8 (50 \u2212 20) \u00f7 50 = 60 %<\/strong>. La formula \u00e8 fatturato di pareggio = costi fissi \u00f7 indice di contribuzione<\/strong>, quindi 6.000 \u00f7 0,60 = 10.000 \u20ac. Non confondere questa cifra di vendite con il denaro guadagnato. Se l\u2019attivit\u00e0 vende 250 unit\u00e0 al prezzo iniziale, fattura 12.500 \u20ac, sostiene 5.000 \u20ac di costi variabili e ottiene un risultato operativo semplificato di 1.500 \u20ac<\/strong> dopo aver sottratto i 6.000 \u20ac di costi fissi.<\/p>\n Tutti gli importi di questo esempio sono fittizi, sono espressi al netto delle imposte indirette e utilizzano una base omogenea di costi. Non descrivono risultati di clienti n\u00e9 includono altre voci di cui una specifica impresa potrebbe avere bisogno per conoscere il proprio risultato complessivo.<\/p>\n Supponiamo che lo sconto si applichi a tutte le unit\u00e0 di questo scenario mensile e che il costo variabile rimanga di 20 \u20ac. Il prezzo scende da 50 \u20ac a 45 \u20ac<\/strong>; il margine di contribuzione scende da 30 \u20ac a 25 \u20ac per unit\u00e0<\/strong>. I costi fissi non cambiano. Il nuovo punto di pareggio \u00e8 6.000 \u00f7 25 = 240 unit\u00e0<\/strong>, con un fatturato di 10.800 \u20ac<\/strong>. L\u2019impresa dovrebbe vendere 40 unit\u00e0 in pi\u00f9 per coprire gli stessi costi, anche se il fatturato di pareggio \u00e8 ora maggiore.<\/p>\n Che cosa succede se continua a vendere 250 unit\u00e0? Fatturerebbe 11.250 \u20ac, avrebbe 5.000 \u20ac di costi variabili e 6.000 \u20ac di costi fissi: il risultato operativo semplificato scenderebbe a 250 \u20ac<\/strong>. Per mantenere i 1.500 \u20ac dello scenario iniziale servirebbero 300 unit\u00e0<\/strong>, perch\u00e9 (300 \u00d7 25) \u2212 6.000 = 1.500 \u20ac. La domanda commerciale non \u00e8 pi\u00f9 \u00abvenderemo di pi\u00f9?\u00bb, ma \u00ab300 unit\u00e0 sono un obiettivo realizzabile, con questa capacit\u00e0 e questi costi?\u00bb.<\/p>\n Il confronto presuppone che tutte le vendite beneficino dello sconto. Se lo sconto viene offerto solo su determinate unit\u00e0 o a determinati clienti, non applicare il prezzo ridotto all\u2019intero mese: separa i gruppi, calcola i rispettivi margini di contribuzione e ricostruisci il risultato. Verifica anche se l\u2019aumento previsto richiede ore di lavoro, consegne o risorse aggiuntive. Se i costi cambiano al crescere dell\u2019attivit\u00e0, la cifra di 300 unit\u00e0 non rappresenta pi\u00f9 lo stesso scenario.<\/p>\n Un punto di pareggio raggiungibile in un foglio di calcolo potrebbe non esserlo nella pratica. Esamina la capacit\u00e0 effettiva di produzione o di servizio, il tempo disponibile e la domanda che puoi sostenere sulla base di elementi concreti. Distingui tra una vendita possibile e una gi\u00e0 concordata. Se ampliare la capacit\u00e0 comporta l\u2019aggiunta di un altro turno o un costo supplementare, rifai il calcolo con il nuovo livello di costi fissi, invece di prolungare indefinitamente la stessa linea dei risultati.<\/p>\n Presta attenzione anche ai costi semivariabili: possono avere una componente mensile stabile e un\u2019altra legata all\u2019attivit\u00e0. Separarle in modo ragionevole \u00e8 pi\u00f9 utile che forzare l\u2019intera voce in un\u2019unica categoria. Quando vendi pi\u00f9 prodotti, ciascuno pu\u00f2 avere un margine di contribuzione diverso. In tal caso devi rivedere i pesi della combinazione di vendite prevista; dividere tutti i costi fissi per il margine di un prodotto scelto a caso darebbe una conclusione fuorviante se il mix cambia.<\/p>\n Infine, un risultato calcolato non \u00e8 un calendario degli incassi e dei pagamenti. Potresti aver venduto senza aver ancora incassato; potresti anche dover sostenere pagamenti che questo modello operativo non intende rappresentare. Il rimborso di un prestito e il recupero di un investimento iniziale richiedono domande e calcoli diversi. Per confrontare il risultato con i conti effettivi, pu\u00f2 esserti utile la contabilit\u00e0 come strumento di gestione<\/a>; per anticipare le entrate e le uscite di denaro, prepara separatamente una previsione settimanale di tesoreria<\/a>.<\/p>\n Non occorre iniziare con un modello complesso. Prepara un foglio con cinque dati di partenza<\/strong> per ogni scenario: periodo, costi fissi, prezzo unitario, costo variabile unitario e unit\u00e0 di vendita previste. A partire da questi, calcola il margine di contribuzione per unit\u00e0, le unit\u00e0 necessarie per il pareggio, il fatturato di pareggio e il risultato operativo semplificato al volume previsto. Se la formula restituisce una frazione di unit\u00e0, arrotonda per eccesso per individuare la prima unit\u00e0 intera che copre i costi.<\/p>\n Metti in colonne separate lo scenario attuale, lo sconto e qualsiasi alternativa tu voglia confrontare. Sotto le cifre, scrivi le ipotesi: a chi si applica il prezzo, se c\u2019\u00e8 capacit\u00e0 sufficiente per quel volume, quali costi potrebbero cambiare e da dove deriva la previsione delle vendite. Conserva come documentazione di supporto un listino o una proposta commerciale, il dettaglio dei costi utilizzati e i registri interni con cui confronti le unit\u00e0 vendute. Una cifra senza periodo, persona responsabile n\u00e9 documento a supporto \u00e8 difficile da verificare il mese successivo.<\/p>\n Non esiste un volume aggiuntivo universale che renda conveniente uno sconto. La decisione dipende dal margine di contribuzione a cui si rinuncia, dalle vendite effettivamente realizzabili e dai costi che emergono per soddisfarle. Se le cifre non sono affidabili, il primo passo utile non \u00e8 modificare il prezzo, ma chiarire che cosa comprende ogni costo e chi pu\u00f2 verificarlo.<\/p>\n No. Nell\u2019esempio iniziale, 10.000 \u20ac sono i ricavi di 200 unit\u00e0, appena sufficienti a coprire i costi inclusi. Il risultato operativo semplificato in quel punto \u00e8 zero; altri elementi, inoltre, restano fuori da questo calcolo.<\/p>\n Solo se definisci una combinazione di vendite e ne calcoli il margine di contribuzione ponderato. Quando cambia il peso di ciascun prodotto, cambia il risultato del modello. Per questo \u00e8 opportuno rivedere il mix previsto e confrontarlo con le vendite effettive.<\/p>\n Superarlo indica un risultato positivo nel quadro delle ipotesi utilizzate, non che la promozione sia la scelta migliore. Confronta anche il risultato con lo scenario senza sconto, la capacit\u00e0 necessaria e l\u2019effetto sugli incassi e sui pagamenti.<\/p>\n Per la definizione e le formule sono stati consultati questi materiali didattici il 16 ottobre 2026; non vengono presentati come novit\u00e0: Governo delle Canarie \u00b7 Modello di esercizi PAU svolti, Economia aziendale<\/a> e Governo delle Isole Baleari \u00b7 EIE07, La soglia di redditivit\u00e0 o punto di pareggio<\/a>.<\/p>\nPrepara i dati prima di fare la divisione<\/h2>\n
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Un esempio mensile, passo dopo passo<\/h2>\n
Che cosa succede se applichi uno sconto del 10 %<\/h2>\n
I limiti da discutere prima di decidere<\/h2>\n
Un modello mensile che aiuti a prendere decisioni<\/h2>\n
Una breve procedura prima di approvare lo sconto<\/h2>\n
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Domande frequenti<\/h2>\n
Fatturare 10.000 \u20ac equivale a guadagnare 10.000 \u20ac?<\/h3>\n
Posso calcolare un unico punto di pareggio per tutto il mio catalogo?<\/h3>\n
Una promozione \u00e8 vantaggiosa se supera il nuovo punto di pareggio?<\/h3>\n
Fonti<\/h2>\n